浙江大公律师事务所（以下简称本所）由李旺荣、马杰、丁继胜三位合伙人于1994年9月在绍兴设立，至今已有十五年的历史。现有合伙律师10名，执业律师27名，实习律师11名，法律秘书6名。建所以来，秉承“大道之行、天下为公”的办所理念，恪守“受人之托、忠人之事”的职业信念，本着“以诚实守信的专业态度对待客户，以精湛娴熟的工作技能赢得客户，以优质高效的办案质量树立形象”的宗旨，通过全所律师的努力，创出了具有“大公”特色的服务品牌。现结合本所15年的发展历程，向与会领导和同行们汇报我们在品牌及规模化建设中的一些做法，以期抛砖引玉，求教各位。
    一、律师事务所的准确定位是律所健康发展的奠基石
    律师事务所的准确定位对律师事务所的发展至关重要。律师事务所的定位包括发展目标定位和业务定位，两者相互促进，相互制约。一般来说，事务所的发展定位取决于合伙人的业务定位,一个律师事务所在成立之前或之后，应根据合伙人的客户资源、业务定位、知识结构及专业特长等因素定位事务所的发展目标和规模。
    从中国律师业的现状看，律师事务所的业务定位集中体现在两种模式：一是大部分律师事务所由于客户资源、业务品种、律师知识结构及专业特长差异性比较大而定位为综合性法律服务，即为“综合所”；二是少数律师事务所由于客户资源、业务品种、律师知识结构及专业特长雷同而定位为单一性法律服务，如专门办理建筑房地产、海商事、国际法律事务的律师事务所均属于此类型，即为“专业所”。两种模式并没有优劣之分、好坏之分，均有其优势，也有其不足，简单地说，综合所的业务领域和范围更广些，但不够精细，专业所则业务方向更加明确，更显专业特色，但发展余地相对有限。
    那么，像我们这些中小城市的律所应该如何定位呢？建所之初，我们经考察国内其他律所并结合本所实际认为：首先，我们应知道我们的目标客户、专业优势以及薄弱环节在哪里；其次我们要评估主导服务产品现有及未来的发展潜力；第三要充分考虑合伙人、专职律师的专业优势、业务结构及特色、办公环境等各种要素，在此基础上对律师事务所的规模、经营目标及发展方向进行定位。
    统一思想后，我们把上规模、上档次、向专业所方向发展作为本所今后发展的目标定位。业务定位则根据本所合伙人的业务特长确定为综合性法律事务，侧重于工程建设、房地产、公司金融等专业法律业务。定位确定后，合伙人在1996年5月3日表决通过第一个十年发展规划时，把发展定位和业务定位写入了规划纲要，具体的文字表述是：经过5－10年时间的努力，使本所的专业律师队伍有较大幅度的增加，并根据执业律师的业务特长及能力，集中专业律师的专业知识，为当事人提供最优的法律服务，全面提升专业法律服务的服务质量；发挥群体优势和团队精神，逐步由综合所向房地产、基本建设的专业所过渡，并形成规模；培养一批社会知名度高、法学造诣深、专业业务娴熟的中、高级律师人才，最后达到拥有一流的办公场地和先进的办公设备以及丰富的法律图书资料，专业人才集中、知识结构合理的一家专业律师事务所，力争使本所的各项工作走在全市的前列。通过10多年的艰苦创业，本所在初步实现第一个十年规划的具体目标后，2006年2月28日，又通过了第二个十年发展规划纲要，我们把未来十年的发展目标定位为：到2015年末，本所执业律师应比现在翻一番以上，且执业律师整体学历向高层次方向发展，培养一批专家、学者、尖子型的专业律师，努力造就2至3个具有专业优势的服务团队；健全科学管理、富有凝聚力的律师团队制度，完善既充分体现价值又能有效激励团队精神科学合理的绩效分配机制，逐步建立和形成高效、有序、和谐的团队运作机制，最终确立一套完整的、符合本所实际的、可持续发展的现代公司化经营管理模式……力争使本所的各项工作走在全省同行的前列。15年来，本所的专业优势和综合竞争力逐年提升，这与建所以来二次确定较符合本所总体发展的目标定位有很大的关系。因此，我们认为：一家律所的准确定位是其走向成功的关键。
    二、建立有效可行的合作机制和分配机制是律所得以稳步发展的基础
    我们在日常执业中，每个律师都有自己的专业优势和盲点，我们的律师不可能通晓所有法律业务，有些律师可能对公司法很精通，但可能对海商法、知识产权法不甚了解；有些律师可能对破产清算业务很熟悉，但对股票上市业务很陌生。目前，我们律师行业中绝大多数的律师事务所只强调个体，忽略团队力量；重眼前利益，轻长远打算；讲个人英雄，缺乏团队合作。有的业务明明知道不属于自己的专业特长，因为利益驱动却不愿意与熟悉该业务的律师合作，结果是业务没有做好，反而给自己和律师事务所带来负面的影响。
    随着事务所内部分工的细化，岗位设置也更加专业，无论是大标的非诉项目如公司改制、公司购并、资产重组、企业破产清算，还是较小的服务项目如刑事辩护、民商事代理等，如果不属于自己的专业特长范围，往往需要事务所内部多部门专业律师的共同协作才能达到理想的办案结果。在这种前提下，建立有效合理的合作机制和利益分配机制就显得尤为重要。
    本所的做法是：一是有效整合和发挥事务所的内部资源（包括业务资源和人力资源），避免内部服务资源的不合理浪费；二是通过业务合作有效提高服务质量和工作效率；三是加强各部门律师之间的合作，提高律师业务水平及团队协作意识；四是通过资源共享，平衡利益的合作机制，促进业务的拓展和发展。
    这几年，我们承接了几个投资规模较大的重点建设项目，为了高质量完成这些项目的全过程法律服务，我们为项目工程建设指挥部配备了几支精干、专业的服务团队，为最大限度地发挥各团队成员的工作积极性和责任心，本所适时对内部的分配机制作了一些改革。重点将本所原来单一的提成制分配模式改为提成制和年薪制并存的两种模式，具体改革的方案是：
    （一）律师自有案件提成制不变；
    由于收费提成制具有的优点，同时也是实行了多年的分配制度，在案源充足的律师身上还是根深蒂固，马上取消可能会损害这部分律师的利益。因此，改革提成制分配模式时，我们采取律师自有提成制不变，将提成分配的指标分解在年薪制中，折算成年薪指标，确保这些律师自有案件或法律事务的收费沿用提成制带来的利益不至于因改革而受到损害，以保证改革的成功。
    （二）部分律师经综合考评并协商一致确定为年薪制律师；
    每一家律师事务所，均会从外地引进律师或从本所实习律师中培养出新律师，他们一开始不可能有很多的案源。因此改革分配制度时要考虑他们的利益。本所的做法是每年年底对这些新进所的律师（包括实习律师）进行办案质量、团队协作、工作业绩考评，经合伙人会议讨论将其中部分律师内定为年薪律师。然后与这些律师进行沟通，充分尊重他们的意愿，若双方协商一致即签订年薪律师聘用合同。
    （三）体现律师调出案件的价值；
    律师承接一个案件或一项法律事务的来源具有多样性：有的是律师日积月累，知名度提高后得到的；有的是基于当事人对律师的信任而得到；有的是通过自己的努力，取得当事人的认可而得到。无论何种方式承接的案件或法律事务，都是律师价值的体现。为保证承接并调出案件的律师价值在收费分成中得到体现，2006年1月1日，经合伙人会议讨论决定，本所制定了《关于律师报酬计提标准和计提方式的规定》，以此解决合作业务的分配问题，同时也解决了调出案件律师的价值问题。
    （四）其他奖励指标；
    提成制度下，一般律师对于事务所公共管理由于众所周知的原因而不感兴趣。针对这些问题，我们在发展年薪律师时明确，工资标准不单纯依据律师业务收入来决定，而应将其参与的如撰写论文、公益事业、事务所文化建设等工作内容综合考虑进去，根据工作业绩进行量化考核。这样促使律师有管理公共事务方面的动力，律师会更加关心律师事务所的集体公益活动，会更加注重律师法律服务的社会效应、整体形象和利益，从而达到调动全体律师参与公共管理的积极性，促使律师事务所品牌美誉度的提升。
    通过这几年分配机制的改革，目前本所各服务团队运行正常。结合多年的改革实践，为更深层次解决团队合作的分配问题，目前我们正在酝酿是否彻底摒弃传统的提成制分配体制，尝试可能的公司化管理，最终确定一套符合本所实际的、可持续发展的现代经营管理模式。
    三、明确合伙人管理责任是律所规范化管理的关键
    合伙人是一个律师事务所的决策者和带头人，他们的观念对律师事务所未来发展的走向起着决定性的作用。我们认为：合伙人首先要考虑律师事务所的整体发展目标，充分摆正把律师当作职业、还是当作事业的关系。通过强化合作意识，来推动律师事务所目标的实现。从这个意义上讲，明确合伙人的管理责任应是律所规范管理的关键。
    我们认为：合伙人的管理责任概括起来，主要有以下几个方面：
    （一）模式的确定。每个律所由于发展目标、人员、规模、业态的不同，其管理模式也不尽一致。合伙人的责任就是要根据律所的情况和合伙所的特性，选择并确定适合的管理模式，并且要在实际运作中不断地加以完善。本所目前的管理模式分组织管理和业务管理两大块。在组织管理上，本所将财务与分配、发展与业务、人力资源与行政后勤分别确定由创始合伙人主管。业务管理根据本所的业态分为六个法律事务部，分别由高级合伙人分管，最大限度地调动全体合伙人的管理积极性。
    （二）战略的确定。发展战略是事务所的目标和方向，其内容包括事务所的规模和事务所的核心业务。随着法律服务市场和客户的日趋成熟，市场呼唤精细化和专业化。本所将核心业务领域定位于建筑房地产、公司金融、国际法律事务、知识产权、刑事辩护、综合等六大类，以此进行现有人员的专业化分工。
    （三）抓质量控制。我们认为：事务所的生存、发展取决于我们提供的法律服务产品的质量。在质量控制方面，我们要求凡是以事务所名义出具的法律文件，必须由合伙人审查、签字后方可盖章；重大非诉讼项目必须组建一个服务团队，每一个服务团队由合伙人、专业律师、法律秘书等组成，合伙人应同时成为一个项目的责任律师；诉讼案件的主要法律文件如起诉状、答辩状、代理词、辩护词均需经分管合伙人审查；重大疑难案件实行由合伙人主持召开的专题会议集体讨论。
    （四）抓文化建设。文化是律所发展最重要的竞争力，我们认为，律师事务所要想营造一种以“平等、尊重、合作、发展”为主题的律所文化，必须具备以下几个要素：一是以人为本，尊重每一个人，为律师提供发挥其所长、所必要的硬环境和软环境；二是不能把律所与律师的关系仅仅停留在简单的雇佣关系，而更应强调的是合作关系；三是强调每个人都是人才，每个人对律所都很重要，每个人都能够在事务所中找到适合自己的位置，发挥自己的专业所长并实现自己的价值；四是让员工真正体会到自己是事务所的一分子，使员工在和谐融恰的氛围中体会到工作的快乐和意义。为此，本所专门指派合伙人负责事务所的文化建设，除了负责出版每季一期的所刊《大公律师》外，对于每年年初议定的 “实事工程”，如疗养、旅游、研讨会、希望工程、团拜会、客户恳谈会等专项工作均由合伙人牵头来完成。
    总之，一家规范的合伙所，合伙人必须共同担负起管理责任，合伙人之间需要合理分配职权，有意识地培养各合伙人的管理意识和能力，只有这样，才能真正做到民主决策、责任共担，以此增强合伙人的责任意识和团队精神。
    四、专业分工、团队作业是律所规模化的必然要求
    律师事务所的规模化及专业分工的细化，已成为一种必然。我国的律师事务所必须走专业化的道路也是律师界同仁的共识。我们作为一家中小型律师事务所，在资源方面相对于大型事务所毫无优势，所以根据市场法则，必须确定自己的专业定位和专业范围，在自己的专业领域内发挥优势，才能作为行业竞争中的亮点。
    专业分工。在市场经济条件下，一方面社会分工越来越细，另一方面，市场主体间相互协作也更加密切，所以中小型律师事务所要想生存和发展，就必须有自己的独到之处，尤其是需要根据自己的市场赢利性和自身特点进行客户目标定位和专业定位，培养一些尖子型的专业律师，打造一个或数个具有专业优势的律师团队。基于这种定位思考，从2008年起本所在内部进行了人力资源的细分和拼配，并组建成立了专业优势相对比较明显的建筑房地产和公司金融两个专业服务团队，目前有近20名律师（包括实习律师）服务于这二个团队。同时加强这些专业律师的业务交流，每年选派2至3名律师到全国知名的专业律师事务所如上海建纬律师事务所、国浩律师集团进行轮训。将确有一技之长并有志从事某一专业领域研究的律师推荐进入全国及省、市律协各专业委员会担任委员或研讨员，及时掌握相关专业领域的最新动态，以此强化专业领域的知识储备；另外，鼓励本所律师撰写专业论文，以论文带动专业化，事务所要求每位律师围绕专业方向撰写论文，每年的获奖论文根据事务所规定，给予1000－6000元的奖励，以此推动团队整体专业化水平的提高。
    团队合作。专业服务团队的培养既是律师事务所专业化分工的需要，也是律师事务所持续发展的要求。随着我国的入世和市场经济的发展，世界经济一体化日趋明显，社会分工越来越细使得律师业务的分工也将越来越细，专业化要求越来越高，律师单兵作战已远不能满足客户对法律服务的需求，培养造就专业化的律师队伍成为律师事务所生存之本。由于客户的需要在不断地更新，市场在不断提出新的要求，“万金油”式的律师将逐步退出历史舞台，一个项目或一个诉讼案件依靠一个律师来完成的机会将会越来越少，这就要求律师事务所的整个团队为其提供服务，同时还需要有一套科学的工作流程来规范团队的业务活动。
    大公律师是一支年轻的团队，由绝大多数青年律师组成，这支年轻的队伍虽具有朝气蓬勃的干劲，但缺少实务锻炼，更缺少团队的磨练，所以团队合作对于本所青年律师的成长显得尤为重要。为此，本所对承接的如诸绍高速公路、嘉绍跨江大桥、绍兴市支援青川县灾后重建工程、纵横破产重整案等大型项目，尽可能地多安排青年律师全程参与，使他们有较多的机会接触一线业务，从中得到锻炼。通过这几年的团队合作，大公律师不仅发挥了其在专业能力上的优势，而且也使各部门之间的律师相互学习、取长补短，锤炼了队伍，提高了整体的服务水平。我们相信这么一个道理：没有专业化就没有分工，没有分工就没有合作，没有合作就不会有律所的规模。要使律所向规模化的方向发展，必须要真正实现专业化和团队合作，这是实现律所规模化的必然要求。
    五、精心打造服务品牌是律所可持续发展的必然选择
    15年的发展历程，本所逐渐学会，在充满竞争的法律服务市场开拓客户，留住客户，长期维持客户，保持市场竞争力，建立规模化、专业化、品牌化的法律服务平台是关键。因此，本所在实施品牌战略的过程中，外树形象，内炼内功，全面构建一个制度管理与人文关怀并重的管理体系，全面建设大公所品牌战略的新文化。一方面，我们积极引进、借鉴国内大所制度建设的先进经验，在充分发扬民主的基础上，结合自身实际，确立了“以制度为基础，注重人性化管理”的治所原则，从事务所建设与发展的理念、业务开展的制度与考核、管理权限的设置与酬金分配的考核、执业风险与利益冲突防范等各个方面设计并制定了管理制度，并不断进行完善，将已在有效实施的48个规章制度，加上近年修订完成的业务操作规程汇编成管理指引；另一方面，积极建设大公品牌的维护体系，尤其重视大公法律服务商标的建设和提升，努力申报绍兴市著名商标、浙江省著名商标并获得成功，使大公法律服务品牌得到社会的认知和肯定。同时向社会作出优质法律服务承诺和责任全额赔偿承诺，并创立了大公所训，建立了大公网站，创办了大公所刊，进一步完善和提升了大公服务品牌。
    对于任何一个行业来讲，一个品牌的成功，基础在于自身的产品质量，而对于律师这一行业来说，优质、高效的法律服务质量是形成品牌的核心，更是律所的生命之本。以本所办理具体案件为例：我们要求在业务、大项目、大案件上均采用团队合作的方式，选用最合适、最专业、最优秀的律师参与其中并担任责任律师；普通案件则通过主办律师负责制、团队小组合作的方式来完成，或由专业律师直接承办并指导实习律师承担辅助性工作，从而保障本所承接的所有业务都直接在专业律师的关注下，保证本所整体的服务质量，并保持在一个较高的水准之上。在办案上，要求每一次法律咨询、每一次出庭、每一份法律文书都应表现出律所的服务水平，使得客户和社会公众逐渐形成对本所的质量认知和满意度。本所的多个案件近年被最高院民事审判第一庭《民事审判指导与参考》、北京市高院《金融审判案例研究》、浙江省高院《知识产权经典案例选编》等收录，具有范例意义。由于这些刊物、书籍的权威性，对于宣传事务所的办案质量和提升事务所的品牌具有积极的作用。
    总之，我们认为：律所通过品牌化建设，一定能够蒸蒸日上、更加辉煌，这是律所可持续发展的必然选择。
结束词
    一家律师事务所要想做到“基业常青”，准确的定位、规范的管理、有效的合作机制和专业分工、优秀的律所文化和持之以恒的品牌化建设是律所稳步发展的根本保证。而要实现律所的可持续发展，制度是运行的基础，机制是运行的前提，体制是运行的关键。在律师行业中要建设 “百年老店”，探索律师事务所可持续发展之路，是一项长期、复杂的系统工程，需要律师事务所整个团队的真诚合作和共同努力。我们深信，律师事务所只有朝着这个目标去努力，才能不断提升服务质量、服务水平和服务品牌，不断增强综合竞争力，事务所才能在激烈的市场竞争中得以健康持续发展。